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背景
作为战略性新兴产业,全球生物产业获得了快速的发展（图1）。全球生物产业的驱动因素主要来源于四个方面：
--各国政府的高度重视为生物产业发展创造了良好机遇； |
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图1-2006年~2017年全球生物产业规模（单位：亿美元）
同样基业上述驱动因素，我国的生物产业也获得了快速的增长（图2）。其细分产业发展迥异（图3）：
--生物医药在生物产业中的比重最大，达到42。5%,年平均增长率达到20%在上；
--生物农业规模超过4350亿,其中生物种业的比重又超过一半；
--生物制造产品主要集中在生物基材料、生物发酵和酶等食品及工业用产品；
--生物质能产值规模超过1000亿，产业集中度较高，生物质发电主要受五大电企控制，燃料乙醇则基本形成中石油和中粮“双寡头”市场规模。
图2-2006年~2011年中国生物产业规模（亿元） 图3-2011年中国生物产业结构
在上述背景下,作为创立于80年代末、专注于生物制造产业的某上市生物集团（以下简称：A集团），在初创阶段的“牵手客户，快速成长”和快速发展阶段的“国际跟进，国内领先”的发展思路的指导下，着力打造公司的无形资产，并将其转化为有形的机遇而获得了快速的成长（图4），成为了行业的领头羊。
图4-对A集团现状的总结和评估
当前，A集团确立了新的“与世界同步，与巨人同行”的发展思路，并且鉴于世界一流企业（如通用电气）的“3S”特点（图5），树立了“做大、做强、做久，跻身世界一流”的宏愿,将迅速“做大” 作为A集团当前的第一要务。
图5-世界一流企业的共同特征
因此，A集团当前要解决的战略议题是：如何才能迅速“做大”？
围绕迅速“做大”，需要解决以下细分议题：
--为何要做大？
--在何处做大？
--做大的过程中需要掌握什么节奏？资源如何配置？
--如何才能做大？即：做大的来源在哪里？以及做大的具体行动是什么？
--大到何种程度？并且在做大的过程中每个阶段的里程碑是怎样的？
--........
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方法
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基于实证研究发现1，企业的增长方式主要有三种：市场份额增长、业务组合增长和并购增长。并且发现：企业对业务组合增长和并购两种“增长引擎”的选择，要比在现有市场上战胜对手几乎重要四倍（图6）。也就是说仅靠市场份额的增长最困难。 |
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图6-全球各主要行业企业增长方式对增长的贡献分析
1《The Granularity of Growth》
比如,在1999年至2005年，宝洁的业务组合增长和并购占据其72%以上的增长贡献比例2（图7）。
图7-宝洁1999年~2005年的收入变化（单位：亿美元）
2《The Granularity of Growth》
世界领先企业均会着力打造上述三种增长引擎，并建立与业务成长阶梯相适应的增长路线图，确保快速、持续的增长3（图8）。
图8-企业增长路线图
3《The Granularity of Growth》
首先,明确业务组合。
国内外领先企业的最佳实践揭示了以下五个业务组合战略的经验：
1、 明确核心业务。
基于资源及管理层的精力的有限性,世界一流企业的业务运营必须重点发展强大的核心业务,为企业未来的增长提供资源。
2、 培养核心技能。
培养竞争对手无法轻易复制的的核心竞争力，提高价值创造能力（如品牌和分销能力较之制造能力更难让竞争对手在短期内复制）。
以在有限资源下创造更大价值为目标，从“做量”业务向“高附加值”业务的演变。
3、 平衡业务发展与财务和管理风险。
寻求风险与现金回报之间的“平衡点”，使得不同的业务承担最适当的风险/回报。
成长阶梯应该是个平衡的业务组合，包括成熟的核心业务、高速成长的战略业务及潜在发展机会的期权业务，而且这些业务都应该构建在一个核心竞争能力的平台上。
4、 及时调整业务组合并创造协同效应。
在决定核心业务后，其它的业务线需要有所为，有所不为，以支持核心业务。
建立长期的、严格的业务评估体系，建立有重点的多元化业务组合；避免过于复杂的管理系统，尤其避免成为“成本导向”和“高价值”导向的“全面能手”。
根据其为集团带来的利益，进一步评估与核心业务无关的业务，若某项非核心业务产生的高现金流量可作为核心业务的资金来源，或具有潜在的战略作用，则该业务应予以保留；反之则应逐步退出。
5、 积极整合和利用外部资源。
运用联盟，并购等策略进入新的业务领域和扩大现有业务规模，完成企业的飞跃式发展。
利用合作伙伴的能力——品牌、渠道、研发及管理技能等，打造核心竞争力。
因此,领先企业通过构建“有层次、分重点”的成长阶梯，对三个业务发展层面进行均衡管理，以保持足够的发展“后劲”（图9）。
图9-公司业务成长阶梯
比如：A集团的同行业全球标杆——帝斯曼（DSM），即是通过创新业务(组合)来促进其增长战略的实现（图10）。
图10-帝斯曼的业务组合和战略目标
其次，运用并购实现增长。
实证研究发现：所有行业均会遵循“S”型曲线进行整合4，领先企业通过领导并购以顺应行业的整合趋势（图11）。
图11-产业演进曲线
4《Winning the Merger Endgame：A Playbook for Profiting from Industry Consolidation》
比如：A集团的同行业另一全球标杆——泰莱（TATE&LYLE），即是通过并购和业务重整实现扩张和可持续发展（图12）。
图12-泰来的并购和整合历程及业绩
第三，确保市场份额增长。
基于价值链的商业模型概括了业务战略的各要素（图13）。
图13-基于价值链的商业模型
要提高市场份额,企业首先要明确各业务的产品/服务组合,也就是首先要回答客户、产品/服务和地域等关键议题。比如：
在客户方面需要回答：
--我们将如何细分目标客户群？
--向这些客户群提供服务的吸引力多大？
在产品/服务方面需要回答：
--我们应该侧重于哪些产品/服务？
--我们当前的产品/服务结构是否合理？
--我们是否应该开发新的产品/服务？
在地域方面需要回答：
--我们业务的地域分布是否合理？
--我们今后发展的重点应该在哪里?
其次,企业应构建能发挥有侧重的、专长的价值交付系统。即：针对研发、采购、制造、营销/分销和服务等核心价值链环节，需要回答以下关键议题：
--我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
--价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
比如，基业昶青在后期帮助A集团梳理了其核心业务——a业务的关键成功因素及针对a业务未来的战略举措（图14）。
图14-A集团a业务的关键成功因素及未来的战略举措概要
第三，企业应塑造强劲的品牌以宣传价值（图15）。
图15-品牌塑造四阶段
在上述基本方法论的指导下，基业昶青基于以下程序帮助A集团构建了增长战略（图16）。
图16-战略规划“五步法”
第一步，通过与A集团上下各级管理人员的广泛研讨，从使命、愿景及价值观方面解决了A集团“为何竞争”（Why）的议题。鉴于宏伟的愿景是促进企业增长的首要因素，因此重点通过对未来的观点、竞争领域和竞争优势来源的简要分析，用一句简明扼要的话概括了A集团的愿景。
第二步,针对A集团已经开展和拟参与的业务,基业昶青在详细研究的基础上,通过系统性的评估（图17）,重新塑造了A集团的业务组合（图18），解决了A集团“何处竞争”（Where）的议题。
图17-业务组合分析框架
图18-A集团的业务优先级分析矩阵
第三步，在对A集团的业务进行优先级分析的基础上，进一步确立了A集团的业务成长阶梯（图19），解决了A集团“何时竞争”（When）的议题。
图19-A集团的业务成长阶梯
第四步，针对每一个业务,基业昶青在详细论证和研讨的基础上,与A集团管理团队共同从目标客户群、产品/服务组合、重点区域及价值链重点等方面制定了业务发展战略的具体行动举措（图20），以及A集团应着重打造的核心能力,解决了A集团“如何竞争”（How）的议题。
图20-A集团a业务的战略定位和行动举措（摘选样张）
第五步，基业昶青构建了A集团的财务估值模型，与A集团的管理团队共同制定了未来5年的财务预算（图21），进一步详细解决了A集团“何种目标”（What）的议题。
图21-A集团战略规划期末的收入目标
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影响与价值创造
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n各方高度认可 --客户高层领导对项目合作过程和项目方案非常满意。 --资本市场就战略方向给予了充分肯定性的表达。 n持续购买 --从开始的一期战略咨询项目，到二期的组织管控和核心流程项目，再到三期的战略执行体系（平衡计分卡）咨询项目。 n方案正在落地并展现效果 --在基业昶青的定期持续辅导下,客户正就项目方案进行全面实施,并已初步展现实质性的效果。 |
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